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徐平炬总裁与全体同事年度交流

发布时间：2015-12-30 浏览量：1304
 风吹来时请披好大衣，潮涨起了也不要裸泳
 
    大家都很清楚，今年外贸很困难，多家外贸大公司突然出了问题，造成很大影响。我们参与投资的两家小贷公司，一部分是经营问题，一部分是环境因素，两家小贷公司都坏账率高企，金额几千万上亿元，涉及运营困难的小微公司数百家，事实上整个小贷行业情况都很糟糕，而小贷公司连接着大量中小公司。几家给我们供货多年的制造工厂，公司主也是我知根知底的好朋友，或由于过度投资，或因为民间借贷互保，多年筚路蓝褛成就的家族事业，一夜之间灰飞烟灭了。几乎到了这个程度，朋友们偶尔聚一起，稍稍聊开一些，每个人都可以说出身边鲜活的问题公司，每每是首次听闻的新案例。今年的进出口，很可能全国全省全市都下降，三年前宁波冲上千亿大关，今明两年目标仍停留在保千亿美元。我参加市政府外贸公司座谈会，注意到15家参会大公司中，有9家业绩下降，一些公司今年首遇负增长，真可谓寒意森森。
    今年对我们尤其特殊。俄罗斯是公司最大市场之一，去年底始发酵的卢布危机，令俄经济受到重创。客户是大型连锁超市，也受到危机严重冲击，幸好客户实力雄厚，赢利能力较强，才未发生严重问题。期间经双方积极磋商，中信保保驾护航，风险得到了有效控制，但日常订单明显下降，较大程度影响了我们今年的业绩。回看本次俄罗斯危机，经历卢布币值暴跌，客户冻结货款，货物停止出运，仓库持续爆仓，订单流转停滞，工厂压力传导，信保介入协调，银行不断问询，公司书面声明等等，可以说情形跌宕，处境惊心动魄。非常时期，既是压力测试，也是实践磨炼，让我们获得更快成长，处理危机更加成熟。压力最大的时候，客户欠款数千万美元，在仓货物数千万美元，已备货物数千万美元，货款总额超一亿美元。这种特殊时期，公司现金流状况变得极其关键，幸运的是，一直专注外贸本业的我们，更强调赢利能力而非经营规模，多年坚持轻资产经营理念，不囿于公司表面形象，比如1000多人规模的外贸集团，租用三万多平办公面积，每年租金高达一千多万元，也未巨资自建或购买办公大楼，以确保现金流长期充沛，竞争优势更加巩固。现在的外贸订单，外商端付款期越来越长，而供应商端，大多是中小公司，获得银行融资却越来越难。所以从明年起，公司决定加快对供应商的小额货款支付速度，并引入供应链融资方式，实施见票即付政策，以加强外贸供应链条的竞争优势，助力业务继续成长。由于我司市场分布广、客户群体大，除俄罗斯巴西及部分南美国家外，其它地区订单仍然活跃，新客户不断加入，供应商继续增加，赢利能力保持稳定，员工收入没有影响，公司人员还有增加，今年集团在宁波义乌的进出口数据双双实现增长，成绩来之不易。2016年外贸形势估计不会很快改善，但无论多么困难，我们不能寻找借口，千磨万击还坚劲，任尔东西南北风，我想全集团明年完成增长10-20%的业绩目标是必须的。
    近期与集团未来总监班学员做了交流，同学们对行业未来有些迷茫。可能经济基本面不好，影响了大家的情绪。不过我认为，经济冷热，与公司做得好不好并没有必然关系。经济很好，也存在快倒闭的公司，经济再差，也一定有很卓越的公司。过热时候问题也很大，大家莺歌燕舞，各种泡沫横飞，公司看起来都很好。没有竞争力的公司，花点时间做些媒体宣传，用点心思推动银行政府，它们往往运作很不透明，外界难以深入了解，反而可能获得更多政策和金融支持。经济稍稍下行，他们就很快成为僵尸型公司，甩给银行大量坏账，留给社会许多负面，损失最终还须由纳税人分摊，这是我们体制的弊端之一。我们公司向来不大重视宣传，媒体的分析难以客观深入，常常为了挖掘亮点而做局部报道，有时候会引起误导。所以一般我们不接受媒体采访，我们认为一家好的公司，业界自会传颂，没有必要自吹自擂。只怕出现这样的情况，上周媒体还在积极宣传这家公司，这周突然听闻这家公司快要不行了。我们也理解媒体，媒体有媒体自己的视角，他们也需要多传播正能量，只是公司比较复杂，那么希望报道前多做些功课，少些管中窥豹吧。误导了读者，负面杀伤力也不小。公司与政府的关系，也尽可能守住一些原则，划定双方安全边界，遵循彼此的价值观，公司向政府承诺的业绩，应该努力去实现。我们不要一味地向政府要资源，市场是永远敞开的，是无限的，公司可以凭能力向市场要资源，这才是有真正竞争力的好公司。当然短期可能失去一些机会，但最终将推动公司更加市场化运作，市场化的公司才能真正做强做大。政府是很清晰的，也是人性化的，相信他们会理解支持有一定个性的好公司。我不喜欢经济过热，过热导致价格水涨船高，成本大幅增加，必然削弱产业竞争力，不可持续。过热造成资产价格飞升，令大家普遍焦虑，纷纷筹资借款购房，薪资水平更不如意，工薪阶层成为房奴群体，人人处于不安，难以做好事情。高速增长造成的环境问题，已经到了影响日常生活的程度。而经济下行，好公司如我们，客户基础好，现金流充沛，供应商配合，订单跑得快，费用控制紧，竞争力将会更强。经济冷一些，容易静下来，专注于本业，敬业克己深耕苦练，公司能力得到全面进化。
    大家都问外贸还有没有成长空间？中国这么大经济体，各国间竞争力都在动态变化，是一个复杂的平衡，很少有人能做到准确预判。个人仍然看好我们这个行业，日用消费品是生活必须，国际巿场足够大，品类多更新快，换换设计改改包装，又是一片新市场空间。我国拥有39工业大类，191中类，525小类，是拥有联合国所有工业门类的唯一国家，形成了行业齐全的工业体系，中国制造早已经跃居全球首位。数以万计日用消费品制造工厂，技术成熟配套完善成本可控，仍然具有较强竞争优势，没有其他国家短期内能够取代。国家近期提出供应侧改革，重点放在严重过剩行业，通过减产带动价格回升、同时着重为公司减税负，力促公司改善效益，这是制造业的重大利好。可以说制造业决定中国经济未来，强化制造业优势，也将对外贸长期竞争力形成支撑。当前需求不振导致订单不足，不是我们竞争力的问题，是世界范围的经济波动，一国一企不能改变，对人人都公平，不是我们一个公司独立应对。如果市场恶劣程度，让我们都步履蹒跚，相信99%公司都抗不住，不可能到这个程度。觉得少则一年多则三年，全球经济终将走出低迷，回归正常增长，没有必要过于忧虑。我们是最优秀公司的千分之一，我们这样，即使业绩下滑50%，也可以轻松地赢利，很好地生存，比如集团利用充裕的现金流，每年的低风险投资收益，就可以轻松覆盖几百人的薪酬。外贸大公司的管理难度和运营复杂性，大家都很清楚，日用消费品自营业务规模做到几亿美元、员工超千人的贸易公司凤毛麟角，我们一路走来，不是运气，过五关斩六将，能力实力得到了市场充分锤炼检验。我们也可以自信地说：不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。
    反过来，经济进入新常态，数量扩张阶段已经过去，必然有大量竞争力弱的公司要出局，这是形势所迫，是逼出来的。思所以危则安，思所以亡则存，现在不积极转型，最后是活不下去的，能够活下来的就是好公司。所谓好公司，一定有自己的核心竞争力，不是一个短期之内崭露头角，而是具有一致性的、可持续性的领先。我们绝不能高枕无忧，必须未雨绸缪，为未来做一些思考筹划。公司大了，与宏观环境相关度更高了，必须重视公司的战略方向，需要升维思考，拔高维度立体看问题，做系统全面思考。如果方向不对，落实越到位则偏离越大。而一旦方向确定了，必须降维打击，就是要降低思考的维度，要更接地气，一个平面一个时点，把着眼处放在细部，提高执行力。如果落地大打折扣，做不到应时而变精准打击，肯定也无法出效果。
    我们的一些转型探索，包括开展外贸供应链服务，实践出口跨境电商，布局国际货代，设立国际旅行社，建设赛尔在线网站等等，已经投入了数千万元项目资金。下一步要成立多语种翻译公司，组建专业设计公司，入股产物检测机构，尝试进口跨境电商等等。这些已经布局的项目，目前都是成功的。比如优讯公司的收纳系列产物，经多年培育，已成为每年可持续数千万美元的业务单元，为在百货之外开辟专业系列树立了成功榜样；比如优胜的出口跨境电商，三年高速增长，规模已达千万美元，明年将冲击两千万美元。跨境出口作为B2C零售业务，在传统B2B之外，新开辟了一条增长通道。比如优贸供应链业务，以外贸综合服务的方式为中小外商提供进出口全流程服务，短短两年业务规模已超1亿美元。从中央到地方政府都认可这一模式，上周宁波保税区领导来公司调研，也肯定我集团外贸服务平台的独特优势，鼓励尽快在保税区落地平台项目，管委会将在政策上大力支持。外贸综合服务属于现代服务业，符合证券交易所鼓励方向，也已有外贸服务平台在新三板挂牌，我们也努力在三年内挂牌。虽然目前新三板公司良莠不齐，甚至大多数不怎么样，如果新三板尝试分层，进入创新层的公司会不错。作为传统外贸集团，有一个业务板块公众化，对加强开放性规范性是有利的，也能提高公司服务品牌影响力。比如环宇港通国际货运，王世清总经理浸淫行业多年，属行业资深大咖，他尽职勤勉以公司为家，成立第一年即营收几千万元，轻松实现赢利；比如优游国旅，张孝伟总经理曾在旅游大公司任高管，从业务基层到公司高管，付诸了巨大努力，个人资历很深，在职场游刃有余，能够来集团创业发展，也是双方机缘难得,优游公司第一年即实现赢利，明年业绩目标两千万，计划三年成为宁波主流的旅游公司之一；比如赛尔在线网站，一年左右时间，已上线产物20大类5万多种，引入竞争力供应商一千多家，上线推广一个月，已经注册外商上百家，成交实单数十个，平台效果初步显现，行业影响日益扩大。
    那么为什么我们要围绕集团主业，做服务延伸的方式来布局转型项目？大家知道，公司的转型难度很大，成功很不容易，行业跨度稍大的话，因为资源不足、专业度不够而导致失败的概率非常高。另外，转型时机把握也很重要，必须在公司运营良好时积极拓展，在公司困难时转型，成功的概率也将大大降低。如果过去几年，我们没有积极尝试转型，面临今年形势才开始，我们将会非常的焦虑不安。当前我们转型项目的营收规模，与主营业务相比，虽然所占比例不大，但成长性较高，未来发展空间很好。我们的主营业务虽然数十亿元经营规模，但未来成长已难比肩过去，新项目将成为公司增长新动力。需要强调的是，新项目都有专业团队，但基本上是新的，客户群体、团队经验等等沉淀不多，这些项目都围绕主营业务，需要与集团资源充分对接，才能迸发出能量，产生乘数效应。转型项目之间相关度很高，传统业务与新业态之间也互通互融，彼此之间是否协同配合，能否左右逢源，是极其重要的。互联网共享时代，协同程度决定项目成败，如果合作意识淡薄，转型方向不统一，对项目关注度低，部门界限无法消融，资源信息不能共享，业务条块难以连接，那么新项目要取得成功，几乎不可能。
    我常说公司要性感，一个意思是公司需要有好的赢利能力，光有规模没有赢利何来性感？那个一不小心不要成为僵尸公司就好了；另一个意思是赢利模式不能一成不变，一招鲜吃遍天的公司，哪来想象空间？又如何谈得上性感？可以说，没有这些积极探索，公司魅力将大打折扣，如果是上市公司，没有这些布局，公司估值也将大受影响，股价不可同日而语。阿里巴巴作为电子商务公司，常常因为技术不足而受到国内外垢病，去年起马云多次亲自宣传提及阿里云技术已经世界领先，阿里云的业务收入占营收比例非常非常小，但是云技术很大程度提升了阿里作为电子商务科技公司的形象。上市公司在股价上能够直观地反映公司的价值，作为非上市公司，公司估值虚拟反映在大家的心里，本质上并没有区别。华为是非上市公司，公司价值没有在股市上直观反映，但华为上万亿的市值完全可以反映在业界心中。
    继续问问我们为什么成功？经历外贸发展黄金时期，20多年高速发展，我们有天时。宁波是外贸大市，浙江是中国制造密集区域，义乌是世界著名小商品城，我们有地利。日用消费品市场大，品类多更新快，最适合贸易，这是我们业务定位好。公司机制灵活，股份化和子公司模式，业务单元、利润中心、团队激励等等，吸收集合了一批优秀之士，怀揣梦想脚踏实地，专业专注目标明确，让我们取得持续领先地位。以上，其中外贸的环境因素，或许有所改变，但是全球舞台比以前更大了。当今市场发生一个最重大变化，总需求当中，发达国家份额下降，新兴市场份额上升，但我们的世界观主要还是发达国家，现在应该更多投入到新兴市场攻城掠地。由于劳动力、土地要素成本上升等原因，部分产业竞争力优势有所弱化，但是我国制造业特别是轻工日用品中的大多数，成本优势仍然明显。制造业在品牌化运作、标准化程度、质量提升、工艺设计、智能制造等等方面有很大空间。我们看美日德等发达国家，都还在坚持制造强国。不说高铁核电等高大上产业，做好韩国指甲刀、日本马桶盖、德国切菜刀是完全没有问题的。为什么我们爱买德国日本美国产物？不是没有市场，是我们的东西不够好，不如国外质量好，如果精心做品质，细心做服务，市场空间是巨大的。那么制造业如何升级？就是创新与精耕。所谓创新，就是说有一个东西以前没有过，现在有了，从无到有。创新最后到底什么时候能出来，是高度不确定性的，创新是一个试错的过程。中国最近讲大众创业万众创新，实际上就是让大众中有能力有愿望想创新的人，有更多创业机会。所以说容忍失败，某种意义上比鼓励创新，鼓励冒险更为重要。其次是精耕，很多事情需要持之以恒，需要积累经验，需要静下心来精耕细作，过去我们提倡“广种薄收，遍地开花”，现在更需要精益求精。中国特别需要倡导一种制造业的文化，里面有一些关键词，比如专注、认真、精制、持续等。这些东西听起来很平淡，其实我们很缺这些最基本的东西，由喧嚣回归平静，我们应该多做一点自己本业的事情。
    我们提出要创建一家幸福公司，近期却有人抱怨说幸福感在减少！可能因为，今年公司各项费用抓得紧，比如每周不发水果了，公司班车取消了等等。勤俭持企是我们一贯的文化，方总已经逐步把公司重要的文化理念书面诠释出来了，请大家认真看一看。我认为各方面费用控制很正常，比如办公室去掉多余的绿植，比如公司多次强调合理使用空调照明以节约能耗，公司一年光电费就好几百万元，大家可能都没有感觉，其实日常费用是巨大的。目前公司效益仍然很好，不会人为削减个人福利，可以取消的内容，基本上都是必要性不大的，有些甚至是浪费的，也不会只针对基层，明年起将实行双轨制晋升通道，受益的大多数恰恰是基层以及管理水平欠缺但技术能力突出的人员。减负行动也有针对高管的，比如明年总经理以上领导实行车改，今后公司不再为领导配备专车，车辆费用全部由个人承担，甚至领导的私车公用补贴还低于其他人员，领导层也是觉悟很高的。即便是政府机关，大多数也已经实行车改，作为一家外向型民营公司，国际化视野，市场化运作，更加应该轻装上阵。而为了服务好外商，目前集团仍然配备司机十几人，维护着一批商务车、中巴车和大巴车，这个费用也是很大的，在滴滴、神州等互联网专车服务十分经济便捷的时代，车队的运营压力也是不小的，应该斤斤计较地控制好车辆费用。我很认同柳传志先生的经营理念，做公司必须好好练内功，毛巾拧水出成本，我们要把所有多余的动作去掉，把错误的环节清除，消化成本永远都有可为。我认为，作为公司，“你要么成本领先，要么与众不同”。你真能与众不同，你成本上差一点也没关系。你如果还没有与众不同的能力，你就要把重点放在成本控制上。如果既不能成本领先，也不能卓而不群，那我们就要提前与这个伟大商业时代告别了。
    那么什么是幸福感？幸福感与个体感受与情绪相关，是复杂的个体心理活动。从公司角度简单点看，让大家有幸福感，我认为可以问问如下：第一，我们处于一个怎样的行业，工作环境如何？第二，公司提供的薪酬待遇如何？第三，员工是否受到尊重，层级之间是否平等，同事关系是否和谐，公司政治是否简单？第四，管理是否规范，制度是否完善，是否有安全感？第五，竞争机会是否公平？有付出是否有回报？第六，公司文化氛围如何？工作强度是否合理？我来一个个回答上面的问题。
    对于行业，我们很幸运身处外贸行业，这是我们所在城市的主导行业，一个充分市场化的行业，没有背景没有资源，依凭个人努力，就能够成功，过去二十年已经验证了。外贸行业工作半径足够大，可以是地球半径，我们与全球100多个国家数千名外商洽谈业务，与全国上万工厂老板沟通合作，接触面广，信息量大，可以学习的内容立体而丰富。外贸行业税负轻，政府鼓励公司做大做强，并以补贴税收返还等各种形式支持。金融机构对外贸也青睐有加，外贸公司以贸易融资方式取得银行授信，获得低息美元贷款。公司的工作环境称不上奢侈豪华，但至少也是窗明几净，与白领身份完全匹配。
    提供高于行业水平的薪酬待遇，是我们十年前就确定下来的，今后一定会长期坚持，当然薪酬定位说的是我们平均收入高于行业，并不保证每一个人都高收入，个体待遇水平与所处部门绩效、职位资历、个人能力和工作年限等相关，这个不难理解。一直以来我们倡导的公司文化，最强调平等尊重，最强调扁平化无缝沟通，总裁办公室每天8小时向每一位敞开。我们坚决反对公司政治，反对以权压人，反对等级森严，遵循以身作则。经过多年的管理进化，无论是组织架构协调性，管理层级合理性，决策机制科学性，还是管理体系健全度，股东治理成熟度，公司信息透明度等等，都称得上是管理有序、有章可循的现代公司了。说到公平竞争的机会，有别于同行，我们是家族化程度很低的公司，所有子公司总经理，都是公司重要股东，大学毕业后应聘进入公司而成长起来的。集团运营决策委16名委员，没有一位是集团董事长的亲属朋友，各位委员基本都从基层开始，经内部提拔，凭个人奋斗而成。一个公司的文化氛围，确实越来越重要，由于我的风格比较清淡，比如赛尔国贸，前期可能氛围略显沉闷。近年来，公司陆续进入一批生动有趣的八零九零后，领导层也有意识地加强了文化建设，财政上固定每人每年拨付2000元活动经费加以支持。优景优贸等新公司，氛围轻松，神清气爽，为公司注入不少活跃因子，全集团已经形成了轻松健康正能量的工作环境。
    当下的经济，各行各业压力都很大，政府经济管理部门领导，工作都抓得非常紧，加班加点是常事，公务员工作强度并不亚于公司员工。标杆行业如银行业，经济下行产生不少坏账，他们不但薪酬受到影响，更需要高难度低情绪处置前期坏账问题，还须大力开拓业务，挑战不可谓不大。作为民营公司，在这样困难的形势下，我们还是正常双休和完全的国家规定节假日，按国家规定给予年休，春节还要多放假三四天，只在外商来访时偶尔加班加点，日常都是正常上下班的节奏，很少有晚上或周末临时开会布置紧急任务的情况。在激烈竞争的外贸行业，由于我们业务基础好，经年的日积月累下来，只要团队紧盯客户，每个订单执行到位，业务流程合理优化，按部就班有序落实，每年业绩基本就八九不离十了，压力还是可以承受的。其实这样的状态，我担心，一定程度上，我们已经失去了奋勇前进的创业激情，失去了血拼战场的创业精神，这还是有些危险的。一个商业组织里，没有工作压力是不可能的，也是没有希望的，一个人的能力潜力，许多时候也需要以压力来激发，所以公司也需要思考，如何保持一定的组织压力来防止组织褪化，领导层也需要适度自我加压，完善考核指标，形成机制约束。综合地看，工作在这样的公司，我想应该还是具有相当幸福感的，不至于压抑焦虑迷茫无聊。近期我们参评北京大学公司社会责任研究中心和智联招聘共同发起的宁波地区最佳雇主，荣获十佳雇主，成为获得社会充分认可的雇主品牌，对我们有没有幸福感，也能说明一些问题吧。
    外贸发展进入新阶段，集团子公司模式是否继续的问题，大家也很关心。我想，子公司模式实践了多年，业务执行力、决策灵活性的优势仍然突出，我们要继续秉承这个模式，但成立标准可能有所变化。十年前的运营水平，一千万美元成立子公司很好，现在的竞争环境，如果业务规模太小，品牌影响力和资源集中度不足，难以服务好大客户，必须提高子公司规模标准。我们不会采取司海战术，听起来集团下属子公司好像众多，实则单一子公司力量很小，甚至不及一个业务部，并且更难形成合力，竞争力反而削弱了，并且大大稀释子公司带头人的重要性，这与我们设立子公司的初衷相背离。我认为，日用消费品业务，结合我集团当前运营水平，3000万美元左右的规模，成立一个独立运营子公司是比较合适的。正在探索的一些新业务，如出口跨境电商，与传统B2B业务很大不同，可以把成立标准放低些，以更大力度快速扶持做大。专业系列产物类部门，如storage、fashion accessories、home textile等等，与杂货业务特色不同，客户性质相异，也可以根据情况优先成立，以与传统杂货业务区隔开来，突出特色与定位。围绕主业布局的服务类公司，可以由集团直接出资设立，前期充分调研论证好，既可以寻找认可我们模式文化的外来人士合作，也欢迎敢于挑战的内部高管带队创立。其他副总监以上现有子公司业务部高管，可以继续把业务做上去，保持未来成立子公司或者成为重要股东的机会。特别需要指出的是，上面种种前提之外，人的因素永远是核心，如果团队带领人还不成熟，忠诚度不够，对集团文化认同不强，没有强烈的事业心，自我驱动力不足，勤勉责任意识淡薄，那么，部门业务量再大，其它条件再完备，也不足以成立子公司独立运营，我想坚持以人为本肯定不会错。
    今年是公司第18年，一个18岁的人，可能还显得稚嫩，一家18岁的公司，已经完全成熟。11月雷迪森酒店战略研讨会，我说过，一些人在公司已经十年以上，一些人一毕业就到公司，度过了自己一生最宝贵青春，一些人仍将在公司工作十年二十年，很可能一生就在赛尔度过。公司中高层的收入几十上百万元很正常，一些人在经济上背后支撑着一个家庭，所以不管经济好不好，我们都必须把公司经营好。公司是大家共同的事业平台，不是徐平炬一个人的公司，也不是高管群体少数人的公司，在公司持有股份的人员，目前几十人之多，还将继续推进高管股份化，现在创始人的股份比例过高，在管控有效的前提下，未来创始人股份可以逐渐减少，让更多优秀的人成为股东，以进一步优化公司股权结构。在市场上，我们应该“世界那么大，到处去走走”，在职场中，我们不要轻易说“世界那么大，我想去看看”。一个人一辈子一个行业，如果深爱行业深爱公司深爱岗位，是多么幸福的事！转行多么不容易，如方总这样的情况，从公司到机关，再从处级干部下海来公司，是非常难能可贵的，也是令人佩服的。就个体而言，能力也有匹配问题，外贸做得风生水起，在别的行业不一定能站稳脚跟。身为赛尔高管带领一支队伍冲锋陷阵，好过在阿里巴巴居于基层单兵作战。虽然行业与时代紧密相关，但外贸永远不是夕阳行业，互联网现在是风口，“外贸+互联网”更加充满想象，凡益之道，与时偕行。我们不要患得患失，应该一心一意，保持青春活力，挥洒激情能量，为深爱的SELLERSUNION GROUP不断加持。我们要习惯经济的忽冷忽热，看淡风口的忽远忽近，风吹来时请披好大衣，潮涨起时也不要裸泳。

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